Управление дефицитом

Все известные маркетинговые инструменты ориентированы на решение задач по увеличению продаж, прибыли, доли рынка и т.д. Но до сих пор отсутствуют обоснованные и проверенные методики работы по «управлению дефицитом» — когда выросший спрос превышает производственные возможности.

Есть ли правильная стратегия у компании?..

В современной российской экономике, в ряде динамично развивающихся отраслей, периодически возникает дефицит той или иной продукции, связанный, как правило, со скачком спроса или его плавающей сезонностью. Возможности управления этими процессами чрезвычайно узки. Так, в промышленном маркетинге не всегда можно регулировать спрос повышением или понижением цены. Сложно также чётко спланировать объёмы продаж, так как при среднем цикле реализации товара от 2 месяцев до 1 года — эластичность спроса достаточно низка.
Рассмотрим схему сделки в строительной отрасли. При продвижении продукции на строительный объект необходимо добиться согласования ее применения на нескольких уровнях: с заказчиком, проектировщиком, подрядчиком . При этом с каждым потребуется встретиться только в строго определенный момент, не раньше и не позже. И так как на крупных объектах проектные решения могут меняться по ходу строительства, не исключено, что всю эту цепочку придётся пройти не один раз. К тому же, завершение сделки и непосредственная закупка продукции — в значительной степени зависят от финансирования объекта.
И вот, наконец, когда вся большая согласовательная работа проведена: продукция внесена в проектную документацию, подрядчик размещает заказ, перечисляет деньги, — внезапно выясняется, что изготовители загружены такими заказами на 2-3 месяца вперед, и поставки не могут быть обеспечены в сроки, устраивающие строителей. Это достаточно типовая ситуация, которую можно разрешить следующим образом:

1)выполнить заказ вне очереди,

2)отказаться от выполнения заказа со всеми вытекающими последствиями (потеря клиента, осложнение отношений с проектировщиками и инвесторами,
штрафные санкции, утрата репутации надёжного поставщика).

Очевидно, что первый вариант решения проблемы – самый целесообразный, но в условиях дефицита невозможно выполнить обязательства сразу перед всеми заказчиками. Придется выбирать между ними. По какому принципу делается этот выбор – разговор особый.
Необходимо помнить, что дефицит – явление временное и спрос на отсутствующую на рынке продукцию в будущем будет удовлетворён. Или производителем, или его конкурентами. Или появлением альтернативной продукции.
С точки зрения интересов продавца продукции и/или производителя, превышение спроса над производством — благоприятный фактор, но требует особого стратегического подхода.
Необходимо заглянуть в будущее и решить, с какими заказчиками выгоднее работать. При этом кем-то придется поступиться, а кого-то отложить на перспективу.
Так или иначе, ситуация превышения спроса над предложением заставляет о многом задуматься и, в том числе о том, есть ли у компании грамотная стратегия и как ее скорректировать.

Что хорошо для акционеров …

Именно управленческие решения могут эффективно справиться с дефицитом продукции на рынке.

Довольно часто при появлении дефицита в качестве основы управленческих решений избирается финансовый подход. Суть его состоит в том, чтобы производить и поставлять нужную продукцию нужным клиентам, используя нужные каналы сбыта, которые приносят максимальную прибыль. Это – самая простая, понятная и хорошо воспринимаемая акционерами тактика и по этому пути идут многие компании. Однако это — чрезвычайно недальновидная политика, имеющая краткосрочную перспективу.

Известен пример, когда одна уважаемая европейская фирма, оказалась в положении резко возросшего спроса на её продукцию в Западной Европе. Она вынуждена была отказаться от поставок постоянным клиентам, которые использовали ее продукцию в собственном производстве. Это был сложный сегмент, который требовал затрат на систему сбыта, сервиса и научные разработки. Для клиентов отказ от поставок фирмы был очень болезненным, так как найти замену и отладить заново производственный процесс, было сложно. Фирма же избрала вариант максимизации прибыли, отдав предпочтение сегменту частных потребителей, которым можно было поставлять стандартную продукцию, пожертвовав постоянным и надежным производственным клиентом. Но состояние повышенного спроса в данном сегменте однажды закончилось. Сегмент частных потребителей подвергся активной атаке производителей-конкурентов, выпускающих продукт-заменитель по более низкой цене. Прибыли и продажи фирмы в этом сегменте упали. И тогда она снова обратила своё внимание на сегмент прежних клиентов. Но вернуться в него оказалось непросто. После разрыва связей прежние клиенты, пережившие долгий и болезненный переход на продукцию других изготовителей, не собирались возвращаться к прежним отношениям. Фирме понадобилось 25 лет для того, чтобы восстановить свои позиции в этом сегменте рынка.

Расстановка приоритетов…

Можно привести множество примеров из опыта фирм, работающих в B2B секторе, когда в ситуации дефицита производитель просто квотирует поставки своим дилерам и тем самым решает проблему приоритетов. Это — достаточно простой и прозрачный подход, который позволяет обеспечивать партнёрам определённые гарантии. Однако он имеет ряд серьёзных недостатков:

1. При решении вопросов поставок продукции конечным потребителям дилер расставляет приоритеты по собственному усмотрению.
2. Производитель теряет контроль над процессом формирования спроса.
3. Квотирование поставок снижает активность дилеров.
4. Поставщики широкого ассортимента продукции переводят наиболее эффективных сотрудников с квотируемого направления на развивающиеся.

Учитывая это, в условиях дефицита продукции, руководителям рекомендуется пересмотреть сегментацию рынка.

Для сегментации рынка промышленной и строительной продукции можно использовать следующие основные переменные:

1. Отрасли. Акцент — на приоритетных отраслях.
2. Размер потребителя. Определение размера приоритетного потребителя.
3. Географический охват. Определение географических приоритетов.
4. Тип собственности потребителя. Определение приоритетов для государственных предприятий, акционерных, частных, иностранных.
5. Статус потребителя. Поддержка исторических клиентов и/или развитие отношений с новыми потребителями.
6. Сервисное обслуживание. Определение уровня сервисного обслуживания потребителей: интенсивное или минимальное сервисное обслуживание.
7. Подход к снабжению. Акцент на сотрудничестве с компаниями, предпочитающими долгосрочные договорённости или тендерные отношения.
8. Подход к совершению покупки. Продажи компаниям, с которыми налажены прочные связи или акцент на наиболее привлекательных потребителях.
9. Критерий совершения покупки. Определение приоритетов критериев покупки: качество/сервис/цена.
10.Скорость доставки. Акцент — на компаниях, нуждающихся в быстрой доставке товара/услуги или плановой.
11.Размер заказа. Фокусирование на крупных или небольших заказах.
12.Общность продавца и покупателя. Фокусирование на покупателях, чьё восприятие и система ценностей близки продавцу.
13.Отношение к рынку. Приоритет рисковым или консервативным потребителям.
14.Лояльность. Приоритет потребителям, лояльно относящимся к поставкам.

Для того чтобы определиться с приоритезацией данных переменных, необходимо изучить привлекательность сегментов и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте в долгосрочной перспективе. Основные параметры:

1. Привлекательность потребителей.
2. Размер сегмента.
3. Темп роста сегмента.
4. Доходность сегмента.
5. Интенсивность конкуренции.
6. Затраты на развитие продукции.
7. Затраты на систему сбыта и сервиса.

Далее нужно оценить конкурентные преимущества компании в данном сегменте, исходя из следующих характеристик:

1. Производственный уровень и технологические возможности.
2. Организационная структура.
3. Эффективность системы сбыта.
4. Финансовые ресурсы.
5. Опыт работы на рынке.
6. Восприятие клиентами компании.
7. Характер конкуренции в данном сегменте.
8. Возможная реакция на попытку завоевать данный сегмент.

Важно не просто стратегически верно произвести сегментирование покупателей, но и иметь силу воли отказаться от некоторых клиентов. Иногда целесообразно сохранять частичное присутствие в неприоритетных сегментах из расчета на перспективу.

Неверный подход к сегментации приводит к рассредоточению активности компании, её уязвимости перед узко фокусированными конкурентами, потере доверия потребителей.

Выбор компанией приоритетных потребителей должен основываться на учете двух простых факторов:

1. Привлекательность рассматриваемой группы потребителей.
2. Способность превзойти конкурентов в этой группе потребителей.

Безусловно, необходимо точно оценить перспективы развития своего бизнеса. Если в будущем бизнес будет узко локализован географически и, как показывает опыт других стран, при насыщении рынка данным видом продукции, можно будет конкурировать лишь на территории 200-300 км от места расположения производства. Например, имея завод в Москве, отправлять львиную долю продукции в Нижний Новгород, оголяя московский рынок, не логично.
Правильная разметка границ деятельности – один из шагов, способствующих успеху конкурентной стратегии. Неумение правильно расставить приоритеты приводит к размыванию целей, распылению ресурсов и ослаблению конкурентоспособности.
Ошибки при расчетах границ деятельности ведут к тому, что могут быть упущены перспективные потребители, недооценены возможности конкурентов, не учтены тенденции рынка.

Безусловно, для каждого предприятия возможны свои собственные построения, связанные со спецификой производства, условий, планов развития и т.д.

Формула управления дефицитом…

Изложенные соображения дают подходы в управлении дефицитом с позиции трёх маркетинговых “P”:

1. Placing – дистрибьюции.
2. Product — продукта.
3. Price — цена

Однако нельзя забывать о людях (People) и продвижении (Promotion).
В условиях дефицита продукции снижается мотивация сотрудников сбытовых подразделений. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, в частности, корректировки системы выплат бонусов в соответствии с новыми приоритетами, переключения активности персонала на перспективные направления или захват приоритетных сегментов.
В круг задач по продвижению продукции должны включаться меры по коммуникации с рынком, куда входят: коррекция последствий недопоставок продукции, укрепление имиджа производителя как надёжного поставщика.
В отдельных случаях, в сегментах, где спрос носит инерционный или отложенный характер, возможно применение различных инструментов для симуляции присутствия продукции.

Дефицит становится фактором, разрушающим надежные связи, отлаженные маркетинговые схемы, приводит к потере мотивации производителей и дилеров.
Масштаб проблемы управления дефицитом требует мобилизации управленческого и творческого потенциала компании.
Как показывает практика, управление дефицитом – это не наука, а искусство.

MANAGEMENT OF DEFICIT

A number of fast growing industries of the modern Russian economy face deficit of products from time to time. As a rule it is due to growing demand and seasonal changes in it.
A true salesman considers limited stocks of products to sale as the hardest situation. It can undermine motivation and enthusiasm if any efforts on promotion fail because you do not have a chance to produce and deliver products timely. All known tools of marketing are aimed at situations connected with increase in sales, profit, market share etc., but there are no proved and tested methods for situations when demand exceeds production capabilities. In industrial marketing it is not always possible to adjust the demand with changes in prices. If to take into account that the average sales cycle in industrial marketing lasts from 2 months to 1 year the elasticity of demand is relatively low. It is why you can not plan sales in exact numbers. Let’s assume you work on promotion of products for a construction site. You must agree application of materials at several levels: customer, designer, contractor. You should meet every of these players at the right moment when it is neither too early nor too late. Design solutions concerning big sites can change in the process of construction and it is possible that you will be forced to pass through the whole chain for several times. The close of a deal and direct purchase of products also depend on funding of the site. And after you have applied so many efforts, your products have been entered in design documents and the customer has placed an order and transferred money, you discover that the current orders will need 2-3 months of work. You can not deliver products within a timetable which would satisfy builders. This situation can be solved with completing this order out of turn or with rejection of your liabilities under the order which is fraught with consequences: loss of this customer, complications in your relationships with suppliers and investors, penalties, appreciation of your company as an unreliable supplier. It is clear that the first option is preferable but if a deficit occurs, you can not satisfy the demand and meet your liabilities concerning all sites. So you are forced to make a choice and assign priorities. You must remember that deficit is a temporary problem and the demand will be met in the future by you, your competitors or be replaced with other products or solutions. At the same time you can not solve your problem fast expanding your production facilities.
In spite of the fact that situations when demand exceeds production seem quite good and harmless they require qualified strategic management. In other words this situation force you to look to the future and make a decision about desired customers rejecting other options for today while probably reserving them for the future. Ultimately the situation when demand exceeds supply forces you to think whether your company has any strategy?

Quite often in situations like this a financial approach to shortage management dominates. This strategy is the simplest, clear and well appreciated by shareholders. It implies to produce and supply such products to such clients and through such distribution channels that give you the biggest profit. While it is very myopic and short-term policy it is the way of many companies. I know an example when a respected European company faced a considerable growth in demand for its products in Western Europe. The company failed to meet the demand and refused from supplies to the clients who used its products in their own production. It was a segment difficult to operate in and requiring attention at the sales system, services and R&D. For clients of the company engaged in production this refusal caused many problems because it was very difficult to find substitutes and renew the production process.
The company gave preference to the segment of private customers who were supplied with standard products at high prices and thereby the profit was maximized.
But with time the demand stopped to exceed the supply. The segment of private customers was attacked fiercely by competitors manufacturing substitutes at much lower prices. Profits and sales in this segment fell.
Then the company turned its attention to the segment of producers. But it was not so easy to get them back. The transition to new products took much time and efforts for them and they hardly wished to undergo this experience again. The company spent 25 years to come back to this segment.
Also I know many examples from B2B sector when a producer facing a deficit establishes quotas for their dealers and thereby solves the problem of setting priorities. It is quite a simple and transparent approach that gives partners a kind of serenity and confidence but it has a number of serious shortcomings:

1. A dealer establishes quotas on supplies to end customers with discretion.
2. The producer looses control over the process of demand creation.
3. Establishing quotas on supplies decreases dealers’ activity.
4. Suppliers with broad ranges of products transfer the most efficient workers from products under quotas to developing directions.

It adversely affects the mid-term and long-term development of sales.
I think it is useful to reconsider the market segmentation under products deficit.
The main variables that can be used to segment markets of industrial and construction products under deficits are following:

1. Industries. Emphasis on priority industries.
2. Consumer size. Choice of the size of the priority customer.
3. Geographic coverage. Choice of geographic priorities.
4. Customer’s legal status. Choice of priorities for state-owned, public, private and foreign companies.
5. Type of customer. Support of traditional customers and/ or development of relationships with prospects.
6. Services. Choice of the level of servicing customers: intensive or minimal level.
7. Approach to supplies. Emphasis on collaboration with companies preferring long-term agreements or relationships based on tenders.
8. Approaches to purchases. Selling to traditional and reliable companies or emphasis on the most attractive customers.
9. Criteria for purchases. Choice of criteria for purchases: price/quality of services/price.
10. Supply traffic. Emphasis on companies requiring fast supplies of products/services or planned ones.
11. Order size. Emphasis on big or small orders.
12. Community of the seller and buyer. Emphasis on companies whose perception and values are similar to yours.
13. Attitude to market. Priority to risk-taking or conservative customers.
14. Loyalty. Priority to loyal customers.

To prioritize these variables it is necessary to consider the attractiveness of segments and your own opportunities for long-term participation in competition within this segment.

Major parameters:

1. Attractiveness of customers.
2. Segment size.
3. Growth rate in the segment.
4. Profitability of the segment.
5. Competition intensity.
6. Expenses on product development.
7. Expenses on the sales and service system.

Also you should evaluate the company’s competitive advantage in the segment.

1. Production process and technological potential.
2. Organizational structure
3. Performance of the sales system.
4. Financial resources.
5. Experience of operation at the market
6. Perception of your company by clients.
7. Nature of competition in this segment.
8. Possible reaction to your attempts to conquer this segment.

It is important not only to segment customers but to do it in a purposeful way and to have enough will to reject a number of customers. It is also possible to have partly presence in a number of non-priority segments in view to the future. It is a wrong approach to market segmentation to disperse the company’s potential. It would make the company vulnerable to narrow-specialized competitors and result in a loose of trust from customers.

The choice of priority customers must be based on understanding of two simple factors:

— attractiveness of a customer group
— a real opportunity for the company to excel competitors in this customer group

Of course it is necessary to understand prospects of your business’ development. If the business is local by its nature and from experience of other countries under a satisfied market you can compete within 200-300 km from your production facilities it is not rational to send the lion’s share of your products to say Nizhniy Novgorod while having a factory in Moscow and keeping the Moscow market uncovered.

Failure to establish right priorities results in diffusion of goals and resources and undermining your competitive capacity.

The right definition of the limits of your activities is one of steps determining success of your competitive strategy. Wrong activities limits can result in undervaluing and missing:

• Competitors
• Promising clients
• Market trends

Of course every company can expand this general scheme in accordance to its individual features, development plans etc.

This scheme depicts an approach to shortage management in terms of the two marketing “p”: placing and product. Anyway one must also remember people and promotion.

Under products shortage the motivation of the sales division’s staff decreases. It is necessary to make special steps, adjust the bonus system according to the new priorities and to switch the staff’s attention to promising directions and penetration into priority segments.
In terms of promotion and communication with the market it is necessary to eliminate negative consequences of shortfalls delivery, to strengthen the image of the producer as a reliable supplier. In some cases it is possible to use tools of advertising to simulate presence of products in certain segments where the demand is sluggish or pent-up.

Anyway shortage management is rather an art than a science.